Организация работы

 по распределению стимулирующей части оплаты труда

 Информационная справка о МДОУ:

Детский сад № 50 комбинированного вида Свердловского района г. Красноярска функционирует с 1990 г. Задачи МДОУ – реализация основной общеобразовательной и компенсирующей программ, обеспечивающих приоритетное осуществление деятельности по квалифицированной коррекции тяжелых речевых нарушений дошкольников, социализация детей посредством развития  личностно-значимых компетентностей (речевой, коммуникативной, информационной и т.д.).

Педагогический коллектив имеет высокий творческий потенциал. Ряд педагогов являются авторами интерактивной программы по развитию речи «Знакочитайка», на которую в 2010 году получен сертификат государственной регистрации, свои авторские методические рекомендации.

С 2002 года учреждение является федеральной экспериментальной площадкой. Грантовая поддержка позволила создать материально-техническую базу соответствующую современным требованиям. Закономерным явилось, то что в 2010-2011 учебном году детское дошкольное учреждение вступило в эксперимент по реализации НСОТ.

Фонд оплаты труда при реализации НСОТ состоит из окладов, компенсационных выплат, и выплат стимулирующего характера.

Выплаты стимулирующего характера состоят из:

–     персональных выплат;

–     стимулирующих выплат за важность выполняемой работы, степень самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач;

–     стимулирующих выплат за интенсивность и высокие результаты работы;

–     стимулирующих выплат за качество выполняемых работ;

–     стимулирующих выплат по итогам работы.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются в пределах средств стимулирующей части фонда заработной платы и составляют в % отношении большую часть ФОТ.

Дмитрий Анатольевич Медведев в своем выступлении о внедрении НСОТ в образовательные учреждения акцентировал: «Речь идет не только об увеличении оплаты труда, а о целом комплексе стимулов для тех, кто добивается высоких результатов. Это должна быть современная, грамотная система, которая будет стимулировать учителей к тому, чтобы они правильным образом применяли свой труд, стимулировать их к хорошей работе».

В своем выступлении, я остановлюсь на организации работы учреждения по распределению стимулирующей части оплаты труда (слайд «Стимулирующие выплаты»),  так и на рисках, с которыми встретился коллектив в течение прошлого года, их решении и преимуществах НСОТ.

Организацию работы по распределению стимулирующей части заработной платы мы начали с создания инициативной группы, в результате работы которой сложился механизм распределения ст. части ФОТ.

Разработаны  локальные акты МБДОУ, устанавливающих НСОТ в учреждении. Основанием для которых явились как краевые, так и городские документы.

Положение о системе оплаты труды и стимулирования работников учреждения дополнено «Положением о комиссии по материальному стимулированию НСОТ» и «Положением  о распределении стимулирующей части заработной платы». На собрании трудового коллектива решили, что на первых порах для создания системы необходимо детализировать алгоритм работы.

«Положение о распределении стимулирующей части заработной платы» дополнено оценочными листами по категориям работников, необходимыми для перехода на балльную систему. Определены периодичность и способы расчета выплат стимулирующего фонда.

Распределением стимулирующего фонда занимается комиссия по материальному стимулированию, функции которой разработаны в Положении МБДОУ.

Комиссия по материальному стимулированию утверждается приказом заведующего учреждения. В состав комиссии входят представители всех групп работников (административные, педагогические работники, младшие воспитатели, обслуживающий персонал), члены управляющего Совета МБДОУ, направление деятельности членов комиссии Вы видите на слайде.

Прошу обратить ваше внимание, что на первых порах администрация взяла на себя функции защиты прав членов коллектива.

Алгоритм работы комиссии следующий: периодичность – 1 раз в квартал или один раз в полгода, или по мере необходимости (решение срочных вопросов, связанных с распределением стимулирующего фонда. Например – внеплановое поощрение работников за победы в конкурсах, за детские достижения и т.д.).

·        Не позднее, чем за две недели до окончания текущего премиального периода  комиссия по материальному стимулированию НСОТ вносит результаты предварительного расчета сумм баллов, набранных работниками за данный период, на рассмотрение и утверждение  заведующего МДОУ;

·        Не позднее, чем за неделю до окончания текущего премиального периода, заведующий МДОУ осуществляет (обеспечивает осуществление) расчет сумм надбавок и сумм премий работников в соответствии с набранными ими утвержденными комиссией по материальному стимулированию НСОТ по правилам, установленным в Положении, и издает приказ о назначении и выплате надбавок и премий.

Работает комиссия на основании оценочных листов, которые заполняются работниками МБДОУ на основе самооценки деятельности. На наш взгляд,  это обеспечивает не формальный, а осмысленный подход.

В целях обеспечения полноты оценки качества и результативности работы каждый работник имеет право представлять информацию (в т.ч. документальную)  о выполнении им показателей, установленных перечнем критериев и показателей оценки качества и результатов работы для своей должности  комиссии по материальному стимулированию НСОТ.

На слайде отражена периодичность и варианты представления педагогами своей деятельности. Это м.б. оценочный лист, портфолио или сама деятельность или ее презентация.

При рассмотрении представленных  комиссией по материальному стимулированию НСОТ расчетов баллов, набранных работниками,  комиссия имеет право запросить у руководителя примерные (предварительные) расчеты «стоимости одного балла» по надбавкам и премиям.

Приказ о назначении и выплате надбавок и премий издается на основании протокола заседания  комиссии и должен содержать табличную форму, в которой указываются список работников, код показателей и сумма баллов работника по показателю, утвержденная управляющим Советом. Код показателя с нулевой суммой баллов в приказе не отражается.

С приказом под роспись  работники должны быть ознакомлены не позднее, чем за три дня до окончания текущего премиального периода и начала следующего премиального периода.

Важным звеном является система обратной связи, как залог сохранения благоприятного психологического климата в коллективе. Проводятся многоплановые беседы с педагогами, которые были не согласны с решением комиссии, и на первых порах использовали аванс доверия к работникам.

Выплаты стимулирующего характера устанавливаются в пределах средств стимулирующей части фонда заработной платы, риск выхода за пределы ФОТ следует нивелировать. Фонд заработной платы условно делится на 4 части (по количеству групп работников в МДОУ: административные, педагогические, младшие воспитатели, повар и работники кухни, заведующий хозяйством и обслуживающий персонал).

В соответствии с фондом заработной платы распределились и стимулирующие надбавки.

Размер стимулирующей надбавки можно определить следующими способами:

1. Из расчета критериев, которые показаны по каждой группе работников. Например: воспитатели -  220%, педагог-психолог – 160%, учителя-логопеды, музыкальный руководитель – 315%, младшие воспитатели – 130%, повар – 180%,  делопроизводитель – 60%, остальной обслуживающий персонал – 150%, т.е. в процентном отношении.

2. Или по балльной системе, но баллы также переводятся в проценты. 

«Стоимость одного балла» для расчета рассчитывается путем деления части фонда стимулирующих выплат (условное деление на количество баллов, собранных той или иной категорией работников) и умножается на количество баллов, набранных работником, поэтому наполняемость балла будет разной для каждой категории работников. Остаток неиспользованных денежных средств фонда  за предыдущий премиальный период направляется в стимулирующую часть фонда оплаты труда следующего премиального периода.

Организуя работу по распределению стимулирующей части НСОТ, руководитель решает вопросы не только повышения качества образования в учреждении, но и сохранение и формирование психологического благоприятного климата в коллективе, что напрямую связано с решением таких подзадач, как формирование новых субъективных отношений в коллективе, так формированием правильной субъективной оценки педагогом своей деятельности.

В связи с этим, особое внимание мы уделяли работе с оценочными листами. Очень важно определить критерии при разработке оценочных листов. Разработкой критериев занимались творческие группы.  При чем, на первых порах администрация не вмешивалась в этот процесс. Во-первых, не хотелось навязывать свое мнение, а потом, интересно узнать, как себя оценивает коллектив. Сразу хочу сказать, что не все наши ожидания оправдались, поэтому договорились.

 В основу критериев могут быть положены, как мировоззренческие функции, когда учеба становится событием, совместным действием педагогов и воспитанников, так и функции научения конкретным навыкам  (компетентностям). А главное, заложены новые  институциональные нормы, которые ведут к развитию системы. Следует понимать, что оценочные листы – это постоянно  обновляемый документ.

При организации работы над разработкой критериев в оценочных листах особое внимание уделяли увязыванию качества работы педагога с качеством подготовки конкретных воспитанников.

На наш взгляд, только в этом случае стимулирование будет адресным, и самое главное, прозрачным, потому что, если не будет прозрачности, то и педагогам и управляющему Совету практические невозможно будет доказать, что распределение стимулирующей части происходит эффективно.

Родители смотрят на конкретные вещи через призму своего ребенка, насколько он успешен. В связи с этим планируя распределение стимулирующей части ФОТ, мы старались практически выстраивать целую систему показателей, которые увязывают работу педагога, отраженную в результативности воспитанников. Причем сделали акцент на индивидуальных показателях.

Стимулирующая часть дается образовательному учреждению для того, чтобы выплачивать деньги педагогам в зависимости от качества работы.

Есть большая опасность растаскивания этого фонда на обеспечение некоего функционала. Если это случится, то фактически увязки уровня зарплаты и качества не произойдет. Нужно фиксировать риски, вытаскивать их на поверхность и подвергать публичному обсуждению.

В связи,  с этим проведена многоплановая работа с комиссией по материальному стимулированию. Первое, что необходимо было сделать – научиться отстраненно считать результат, а не через призму отношения друг к другу. При чем, сразу договорились считать результативность, которая максимально измеряется.

Трудность возникла в том, что у педагогов возникла сложность при описании результатов своей деятельности, так как способность ее отражения была не сформирована. Появилась новая проблема, которую необходимо было решать, причем в кратчайшие сроки.

Субъективность мнений участников образовательного процесса  в том, что результаты разные,  для одних  - это норма, для других – только еще шаг в развитии. Поэтому важно и в то же время, трудно было учесть как все направления деятельности, так разный уровень результативности. На первых порах договорились считать все, что важно для конкретного педагога. Особенно когда формируется навык оценки собственных результатов и не сложилась единая система, как у педагогов, так и у комиссии. В то же время, очень важно на этом этапе обеспечить условия для развития лидеров.

К рискам можно отнести также желание педагогов получить хорошие результаты, влияющие на процент стимулирующих выплат в ФОТ, которое снизило открытость педагогической системы и сплоченность коллектива МБДОУ в решении поставленных задач.

Выход из ситуации – создание условий для педагогической кооперации. В связи с этим были продуманы совместные проекты разных возрастных групп – здоровьесберегающий «Здоровье – это серьезно», телеканал детского сада «Говорунок», который не только объединил совместную работу коллектива, но и обеспечил прозрачность детского развития и долю вложения педагогического ресурса.

На этот период сложились и определенные задачи для всех участников эксперимента по НСОТ. (задача).

При вхождении в эксперимент надо быть готовым, что возникнут трудности. Наиболее существенный, который встретился у нас – перерасход ФОТ, который явно проявился из-за разницы повышения окладов на 27%, а фонда – на 6%. .

При всем при этом, НСОТ в учреждении имеет свои преимущества,

главное  из которых, можно управлять качеством через систему регулирования заработной платы от доли вложения труда и инициативы конкретного педагога.

Новая система оплаты труда педагогов позволяет:

·        соотносить результаты педагогической деятельности с детской результативностью;

·        управлять качеством на основе развития детского потенциала;

·        распределять стимулирующую часть заработной платы с существенной разницей за качество результатов деятельности.

Оправдались и ожидания трудового коллектива:  – произошел реальный рост заработной платы педагогических работников, который регулирует  качество и результаты труда.

Анализ расходования ФОТ по категориям работников

        3. Снижение заработной платы не произошло, повышение произошло дифференцировано:

У 5% (3 чел. - младший воспитатель, кухонный рабочий, воспитатель)  работников заработная плата увеличилась от 30 до 45%.

Изменение заработной платы после введения НСОТ

Административный персонал:

         Заведующий – 10%

         Зам.зав. по УВР – 16%

         Зам.зав. по АХЧ – 13%.

Учителя-логопеды – от 17 до 25%

Педагог-психолог, музыкальный руководитель – от 8 до 19%

Воспитатель – от 10 до 32%

Младший воспитатель - от 5 до 37%

Остальной обслуживающий персонал от 4 до 34%.